A MLS não é uma rede de mentorias. É uma liga de negócios.

No Brasil, as mentorias empresariais coletivas viraram um mercado próprio: grupos de empresários que pagam para conviver com um especialista, trocar experiências e acessar uma rede. Em geral, cada mentoria gira em torno de uma pessoa.

A MLS reúne essas mentorias sob uma mesma liga. Cada mentor opera o próprio clube, com seus associados. A liga entra com marca, padrões, conteúdo, eventos, infraestrutura e benefícios coletivos, e recebe uma parte da receita de cada clube.

Os três são sócios na Wiser Educação. Na MLS, cada um aporta uma peça diferente do modelo: a arquitetura de liga, a audiência e a operação comercial.

Como dono do Orlando City, Flávio Augusto conviveu com a Major League Soccer, uma liga em que clubes independentes compartilham uma estrutura econômica coletiva. Ao lado de Joel Jota e Caio Carneiro, levou essa lógica para o mercado de desenvolvimento empresarial.

Cinco visões do mesmo modelo, com exemplos reais: a estrutura, um clube por dentro, o caminho do associado e do mentor, a conta da receita e a divisão entre centro e clubes.

Em muitos negócios de conhecimento, o fundador concentra a reputação, a atração de clientes e boa parte da entrega. Isso gera alta renda, mas limita a independência operacional e a construção de valor empresarial transferível. A MLS ataca essa limitação por duas frentes: recursos compartilhados e um mecanismo societário que liga o desempenho dos mentores ao patrimônio da liga.

A Major League Soccer funciona como uma liga de clubes independentes que compartilham marca, regras e parte da economia. A MLS de mentorias reproduz essa lógica peça por peça.

O clube é a unidade comercial e de relacionamento da liga. É nele que o associado entra, paga e convive.

A audiência dos fundadores, os canais dos mentores, as indicações entre empresários e os eventos da liga compõem as fontes de demanda. O empresário pode descobrir a rede por uma dessas vias e contratar a participação em um clube específico.

A liga participa da atividade econômica de muitas operações, enquanto cada clube sustenta seus próprios custos e responsabilidades. O crescimento dos clubes amplia a base de royalties. A rentabilidade da central depende de quanto custa manter equipes, tecnologia, governança, eventos e infraestrutura.

Os fundadores anunciaram o plano de destinar 49% das ações da companhia aos mentores parceiros, em proporção ligada aos seus resultados, mantendo 51% sob controle dos fundadores. Flávio também declarou a ambição de abrir o capital da empresa na Nasdaq.

Em 16 de agosto de 2026, a liga reuniu sua rede no gramado do Nubank Parque, em São Paulo. Num mesmo dia, o evento mostrou todas as peças do modelo funcionando juntas: a audiência dos fundadores, os clubes, os associados e a competição entre clubes.

Um Expert Business é uma empresa cujo principal ativo econômico nasce de expertise, julgamento, método e reputação. O framework analisa esse tipo de negócio por cinco transformações econômicas, cada uma executada por um sistema:

Cada peça decodificada nos blocos anteriores tem um lugar no framework. Lado a lado, fica claro onde o modelo é excepcional e onde ele encontra seu limite.

Vista pelos cinco sistemas, a MLS é um Expert Business desenhado para a Multiplicação. Em vez de crescer vendendo mais horas de três especialistas, ela cresce acrescentando clubes, e cada clube traz consigo reputação, audiência, receita e relacionamentos. Distribuição e Monetização se apoiam nessa mesma lógica: muitas portas de entrada e duas camadas de receita, a do clube e a da liga.

O limite está na Transformação. Quanto mais clubes, mais difícil garantir que cada associado obtenha e perceba o resultado prometido. É ali que a liga precisará de método, padrão e acompanhamento para que o crescimento acrescente valor, e não só volume.

Não é apenas uma rede de mentorias. É uma tentativa de construir propriedade compartilhada sobre uma rede de negócios de conhecimento.

A lição de arquitetura está na combinação: produto, distribuição, infraestrutura, remuneração da central e incentivos societários desenhados para puxar na mesma direção. A pergunta que o caso deixa é como transformar vários negócios de especialistas em uma organização cujo valor seja compartilhado por quem ajuda a construí-la.